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Restaurantes de CMR reducen su expansión en 40% para 2020
Hace cuatro años, los planes de CMR, la operadora de marcas como Wings, Capital Grille y Olive Garden, se enfocaban en el cierre de restaurantes para poder replegarse y generar una estrategia sólida de crecimiento. Hoy, con la compra de grupo Dasi (que incluye a la productora y distribuidora Novalimentos y los restaurantes Sushi Itto), la estrategia se redefine y parece apuntar hacia una (moderada) expansión y planes de internacionalización.
La transacción por 800 millones de pesos (mdp) se anunció en agosto y concluyó a finales de noviembre pasado. La incorporación de los 149 restaurantes Sushi Itto al portafolio de CMR hace que la empresa duplique el número de unidades bajo su cargo; sin embargo, una de las claves en la adquisición será la capacidad de producir y distribuir alimentos a nivel industrial.
Novalimentos es la rama de grupo Dasi que produce y distribuye alimentos e in- sumos a 400 centros comerciales, más de 2,000 restaurantes, hoteles y cafeterías, así como a los restaurantes Sushi Itto. Tiene también el control de la planta de salsas e insumos de Sushi Itto, además de que cuenta con 10 almacenes de distribu- ción. Esa fuerza se sumará al comisariato con el que contaba CMR antes de realizar la adquisición.
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“Es de los puntos donde podemos explotar más el beneficio de estar juntos. La idea es consolidarlo. Novalimentos va a absorber a CMR en Distribución y Producción. Estamos en fase de diseño del plan y valoración de sinergias; ésa es de las apuestas más importantes para potencializar el impacto de la fusión”, afirma, en entrevista, Joaquín Vargas Mier y Terán, presidente ejecutivo de CMR.
La fase de adecuación implica sinergias a nivel de producción, espacios físicos, administración y operación.
“Debemos tener sinergias en el equipo administrativo, culinario, de control de calidad, en los canales de venta… Hoy,
Novalimentos vende a hoteles, restaurantes y retail, lo que se produce para Sushi Itto. Vamos a tener una mayor capacidad de producción con un abanico de oferta más amplio con CMR integrado”, detalla.
Con la integración de Sushi Itto también se refuerza la oferta en tipos de restaurantes, pues consolida su experiencia en formatos de comida rápida y también es la primera marca de comida asiática en el portafolios de CMR.
“En el portafolios de marcas que tiene CMR, nunca habíamos explorado la categoría asiática. Sushi Itto es una marca que entra sin pisarle los callos a nadie en el portafolios.
La compra es, sin duda, el paso más grande que la compañía ha dado desde que se fundó. Desde hace ocho años, hemos estado trabajando en dos cosas: la expansión a través de las franquicias que firmamos, y la renovación de la plata- forma tecnológica de la empresa y de su cadena de suministro. Lo que nos tocaba hacer era, justamente, darle volumen”.
Restaurantes flexibles y carne vegetal
Sushi Itto tiene algo en común con Mucho, una de las marcas a las que CMR planea apostar de forma estratégica. Y es que los dos conceptos ofrecen la capacidad de ser modulables, es decir, que pueden tener un formato food court en un centro comercial, en un espacio de 30 metros, o un comedor de 350 metros cuadrados.
“Mucho es una marca de comida mexicana que lanzamos en CMR hace unos meses. Hay una tendencia por el consumo de lo local. Ser una franquicia estadounidense no garantiza el éxito; el consumidor busca gastronomía mexicana. Hoy tenemos sólo una unidad, pero creceremos, y eso refleja muchos de los atributos de Sushi Itto. La combinación de estos dos tipos de marca representa la mayor oportunidad para la industria en México”.
El formato de Mucho puede ser un salón con meseros, como Wings, Capital Grille, Olive Garden, Red Lobster o Chili’s, o puede ser, más bien, similar a Fly by Wings o las cafeterías Nescafé. Además, el concepto introduce CMR a otra innovación: la de la oferta de alimentos en función de las tendencias.
“Mucho es una marca que intenta demostrar que se puede comer [lo] mexicano, delicioso y, muy importante: sano. El nivel de consciencia del consumo calórico se ha incrementado; se empieza a hablar de la carne vegetal”.
“Dependiendo el perfil de riesgo que cada marca tiene, es como innovamos. Por ejemplo, el perfil de innovación en Olive Garden no es tan sencillo: es una comida muy clásica, además de ser franquicia; es comida italiana básica. Chili’s es más flexible y ahí estaremos, seguramente, probando [qué tan bien funciona entre los comensales] la carne vegetal para ver si es viable ésta para el negocio”, señala Joaquín Vargas.
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La fórmula para el servicio a domicilio
Otro de los factores que suma valor con la compra de Sushi Itto es la experiencia en materia de servicio a domicilio.
Actualmente, las marcas de CMR (a excepción de Mucho) no contemplan las entregas como parte de su ADN; sin embargo, para Sushi Itto, este canal representa entre 33 y 38% de las ventas, con más de 400 repartidores propios.
“En las marcas que no son Sushi Itto, la entrega a domicilio apenas representa 5% del ingreso de la compañía, pero hablamos de que todavía el 80% del delivery es pizza y sushi”.
El reporte de Deloitte “Restaurantes del futuro” explica que la próxima generación de clientes busca que los restaurantes tengan un “ADN digital”, que contemple cinco etapas de interacción:
1) Atraer: es decir, el momento que sigue a la decisión de compra pero precede a la elección de un restaurante
2) Entrar: la fase que abarca el periodo entre seleccionar un restaurante y pedir comida
3) Contratar: el periodo durante el pedido y el pago;
4) Dejar: la fase entre el pago de la comida y la recepción o pasar por ella; y, la más importante,
5) Los servicios extendidos: que se refieren a la relación con el cliente, los programas de lealtad y la posibilidad de tener comida a domicilio con estándares de un servicio de salón.
“Hoy tenemos canal de servicio propio y jugamos en las plataformas. El tema es que, desde mi perspec- tiva, no es un negocio tan viable; el gran ganador es el consumidor porque las plataformas no están gene- rando ganancias y los restaurantes tienen que hacer grandes esfuerzos para lograr la rentabilidad en ese canal. Tenemos que asociarnos con las plataformas adecuadas para ver cómo hacemos que todos ganen”.
Crecer y explotar otros países
Joaquín Vargas menciona la internacionalización como el último punto estratégico en la adquisición de Sushi Itto. Además de México, la marca cuenta con restaurantes en cinco países: Honduras, Nicaragua, El Salvador, Guatemala y Colombia. En los próximos cinco meses, abrirá dos franquicias en Estados Unidos: en el Paso y en San Antonio (Texas).
La compra de grupo Dasi fue financiada con flujo de caja, apalancamiento y capital. Actualmente, el apalancamiento de CMR es equivalente a 3.4 veces su Ebitda, y la meta ha establecido que, en los próximos 18 meses, la deuda represente sólo 2.8 veces el Ebitda.
“Lo que estamos haciendo con Mucho, Sushi Itto y las cafeterías de Nescafé es tener modelos que sean exitosos acá, para poder exportarlos de alguna forma. No sé aún si será bajo el modelo de franquicia, operación propia o asociación, pero es la visión en el mediano plazo”.
Para 2020, CMR espera invertir 250 mdp para abrir entre 10 y 15 nuevos restaurantes de Sushi Itto, Mucho, Chili’s y Nescafé. El monto es inferior a los 500 millones invertidos en 2016 y será menor a los cerca de 1,000 millones que se ejercieron en 2019, con la inversión de la compra de Dasi integrada.
“Incluso en esta coyuntura, estamos haciendo esta adquisición, pero el plan de expansión orgánico sí se revisó desde el año pasado; se revisó y se redujo en un 30 o 40%”.
Cifras de la Canaco para la zona norte del país alertan acerca de una caída de 10% en las ventas de los restaurantes en 2019, ante el aumento de la inseguridad y el escaso crecimiento económico registrado en el año que acabó.
Ante la incertidumbre, CMR ha trabajado en la nacionalización de insumos para paliar los efectos de las variaciones en el tipo de cambio. Actualmente, el 95% de los insumos de Chili’s son producidos en México, mientras que en otras de las marcas extranjeras que operan, como Olive Garden o Red Lobster, la proporción es de alrededor de 70%.
“Acabamos de hacer una inversión con la adquisición de Sushi Itto. La economía no está en su mejor momento y la industria restaurantera ha tenido uno de los años más complicados por lo menos desde 2008. Esta situación trae oportunidades y esta inversión es prueba de la confianza en el país a mediano y largo plazo[…] Los accionistas y yo creemos que ésta es una economía que debe salir adelante”, añade.
Restaurantes de CMR reducen su expansión en 40% para 2020
Viridiana Mendoza Escamilla
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