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Sacar de su zona de confort a los empleados para enfrentar la era post-Covid
Ante el contexto actual, debido a la pandemia por Covid-19, es necesario que los directivos de las empresas provoquen innovación y creatividad entre sus empleados para mantener organizaciones competitivas, porque el desempeño rutinario no será suficiente para enfrentar los retos y el complejo panorama económico previsto para el futuro próximo. Con este escenario de por medio, los líderes deberán instaurar un sistema de evaluación y gestión de incentivos para motivar a su personal y sacarlos de su zona de confort.
Si bien la evaluación de los colaboradores es un reto dentro de las organizaciones, tiene varios beneficios, entre ellos, permite que las personas entiendan las metas y objetivos que deben alcanzar, ayuda a que los directivos distingan el buen y el mal desempeño de forma individual, motiva a conseguir mejores resultados, ejerce una presión sana entre los empleados para que se superen a ellos mismos, incita la retroalimentación entre los colaboradores e impulsa a diseñar planes de capacitación, de acuerdo con las necesidades de cada persona.
Los sistemas de evaluación y gestión de incentivos también sirven para crear empresas con una “cultura ganadora”.
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Una encuesta reciente a 365 líderes de empresas Europeas, Asiáticas y Norteamericanas la empresa de consultoría Bain encontró que las empresas con culturas ganadoras tienen dos características: a) una personalidad o alma única, que se define como una serie de atributos que la diferencian de otras y la hacen difícil de imitar, y b) una serie de valores y comportamientos, comunes en este tipo de organizaciones, que la impulsan a alcanzar sus objetivos. Según Bain, dichos valores o comportamientos son:
- Tener grandes aspiraciones y deseo de ganar: es decir, la frase: “lo bueno no es suficientemente bueno”, es la principal característica de este tipo de compañías con “cultura ganadora”.
- Pasión y energía: como estas palabras lo indican, siempre hay que hacer las cosas con el mayor esfuerzo, no a medias, y poniendo toda nuestra alma en ello.
- Enfocarse en el contexto exterior: no hay que perder el tiempo en riñas o políticas internas, sino que se debe estar atento a lo que ocurre en el entorno y analizar las acciones de los competidores.
- Que los colaboradores piensen como dueños: es decir, las acciones en el trabajo no se deben realizar para obtener un beneficio personal, sino que deben ir dirigidas para mejorar la operatividad de la empresa.
- Trabajo en equipo: los colaboradores pueden ayudarse entre ellos para alcanzar las metas y siempre deben estar abiertos a la discusión y el debate para mejorar la operación de la compañía.
- Inclinación a la acción: quiere decir que las ideas no se queden solo en palabras, sino que se debe realizar todo lo que se planee y se acuerde.
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La evaluación del personal tiene varias ventajas, por ejemplo: apoya a los empleadores a obtener informes precisos del desempeño de los colaboradores y ayuda a identificarlos y evaluarlos de acuerdo con sus características; también, permite establecer un estándar de trabajo y contribuye a integrar mecanismos de mejora en la operación de la empresa.
Por otro lado, es preciso poner atención puntual a algunas de las desventajas de los sistemas de evaluación, como son: generar un espíritu de competencia que no siempre es sano dentro de la organización; a veces promueve el individualismo en vez del trabajo en equipo, y puede ocasionar la desmotivación de algunos colaboradores.
Respecto a la evaluación de personal, actualmente hay una práctica que aplicaba Jack Welch cuando dirigía General Electric (GE) y que ha resurgido y está retomando popularidad: evaluar y clasificar a los empleados en términos relativos, es decir, no a todos de la misma forma, sino a partir de su desempeño.
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Es así que cierto número de colaboradores era evaluado en el grupo A (sobresaliente), otro grupo como B (desempeño medio) el cual era el más grande, y el grupo más reducido se clasificaba como C (baja actividad), los empleados que pertenecían a este último tenían que mejorar su rendimiento o abandonar la organización.
Otra práctica que está regresando y que va de la mano de los sistemas de evaluación y gestión de incentivos es que los directivos establezcan metas muy ambiciosas. Este mecanismo se basa en un término lanzado por primera vez por Jim Collins y Jerry Porras, en su libro Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, el BHAG(Big Hairy Audacious Goals), es decir establecer un objetivo grande, audaz y peliagudo, que a largo plazo guíe a las personas y a la empresa hacia donde quieren llegar, o para decirlo de otro modo, que el colaborador quiera lograr lo que la organización necesita para ser exitosa.
Julián Sánchez García, Profesor del área de Control e Información Directiva de IPADE Business School.*
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