Gestión de conflictos en la empresa familiar

Forbes México.
Gestión de conflictos en la empresa familiar

Aunque la mayoría de personas preferiría que no existieran los conflictos, la realidad es que estos son una constante en las relaciones interpersonales, ya sea en el trabajo, en la escuela o en la familia. A lo largo de mi carrera he visto cómo muchas empresas familiares han lidiado con conflictos que amenazan su bienestar a largo plazo; algunas lograron superarlos, otras no. 

 Si en ocasiones resulta complicado encontrar soluciones y conciliar posturas con nuestra pareja o hijos, imagínate hacerlo con todos los que ocupan un lugar en el Consejo de Administración y los grupos a quienes representan. Los conflictos que suelen darse en las juntas del consejo son frecuentes y algunas veces alcanzan el nivel de tragedia. Cuando hay un desacuerdo no sólo está en juego el interés de quienes integran el consejo, sino la trascendencia de la empresa y la unidad familiar. Las diferencias al interior del negocio no siempre tienen que ser resueltas en los tribunales, esto es costoso, desgastante y puede significar una ruptura irreversible entre los familiares que participan en el negocio. No cabe duda de que formar parte de una empresa y estar siempre envuelto en situaciones de conflicto merma su competitividad y constituye un obstáculo para las buenas relaciones entre los miembros de la familia. Es por ello que se hace necesario tomar medidas a fin de generar un entorno sano y más competitivo.

Los conflictos de la mente y el corazón

Podemos identificar dos tipos de conflictos que surgen en las salas de juntas del Consejo: cognitivos y emocionales. Los primeros se enfocan en métodos para alcanzar mejores resultados, invitan a la conversación e incentivan la creatividad y la resolución de problemas. Por otro lado, los conflictos emocionales están enfocados en diferencias personales o niveles de rendimiento; los argumentos generalmente se basan en ataques y por lo tanto excluyen cualquier posibilidad de diálogo e innovación. Por ejemplo, una intervención derivada de una discusión cognitiva sería: “no me parece que ésa sea la mejor manera de lograr el objetivo, pensemos en otras alternativas”, mientras que una del tipo emocional sonaría más o menos así: “esa no es una buena idea, no has entendido nada, tus propuestas siempre nos llevan al fracaso”. Lamentablemente, al menos en nuestro país, son más frecuentes las discusiones emocionales, no sólo en las Juntas de Consejo, sino en las empresas en general.

De acuerdo con un estudio realizado por la consultora experta en atracción y gestión de capital humano, Solagne Charas, el tipo de conflictos que se presentan al interior del Consejo dicen mucho del índice de gobernabilidad de tu empresa. Los resultados de su investigación (basada principalmente en entrevistas a directores de pequeñas y medianas empresas estadounidenses) arrojaron que las organizaciones con mayor incidencia de conflictos cognitivos en las juntas de Consejo tienen mayores niveles de gobernabilidad y retención de personal que aquellos consejos donde predominan las discusiones de tipo emocional. Evidentemente si van a presentarse problemas en las juntas de Consejo, cualquier director en su sano juicio preferiría las cognitivas.

Cuidado con la ola emocional

Que las discusiones cognitivas sean más productivas no quiere decir que podamos librarnos de las emocionales, porque sería absurdo negar que los sentimientos juegan un papel determinante al momento de resolver un conflicto. De hecho, éste es un error común en las organizaciones: creer que las emociones no tienen cabida siquiera cuando se discuten asuntos profesionales. Muchos directores y ejecutivos prefieren ignorar las emociones que surgen al momento de abordar un conflicto (no sólo las suyas sino las del resto de los integrantes del Consejo o de sus colaboradores) creyendo que desaparecerán simplemente por no prestarles atención; sin embargo, sabemos que no es así, pueden acumularse, transformarse y contagiar la cultura de toda la organización.

Para estar conscientes en el momento en que se presentan y resolverlas de buena manera podemos basarnos en dos principios básicos de inteligencia emocional: 1- reconocer que existen estas emociones y 2- entender su impacto en el pensamiento y comportamiento de las personas al interior del Consejo. Tener esto en mente te ayudará a hacer mejores aportaciones y a tener una interacción asertiva con tus compañeros de Consejo al momento de resolver algún desacuerdo. 

Las recomendaciones anteriores te serán de mucha utilidad, sobre todo para gestionar problemas que recién emergen. En otras ocasiones, sin embargo, un conflicto aparentemente pequeño pero que no fue abordado de manera efectiva puede convertirse en un problema serio que ponga en riesgo todo el negocio. 

En este caso conviene también reflexionar sobre el proceso de deterioro de la comunicación al interior del Consejo. ¿Te identificas en alguna etapa del proceso? Mantente atento, probablemente aún estés a tiempo de frenar el conflicto.  

1. Cambian los intereses. La mayoría de las familias coincide en un interés principal: mantener la estabilidad de la empresa; sin embargo, conforme pasa el tiempo y el negocio crece, van cambiando los roles y las responsabilidades de quienes lo integran. Cuando estos intereses no logran conciliarse con los planes generales del negocio comienza a gestarse un conflicto. 

2. Se asumen posiciones. Cuando no fue posible conciliar los nuevos intereses, los integrantes del Consejo adoptan posturas en ciertos temas con el fin de que las cosas se hagan de una manera específica: su manera.

3. Adiós comunicación. Si los acuerdos no se dan en la junta de Consejo, o peor, si los consejeros ya ni siquiera están en condición de dirigirse la palabra, comenzarán a buscarse nuevos espacios de comunicación. Empiezan a circular correos extraoficiales y los comunicados ‘de pasillo’. Es necesario mantener las líneas de comunicación abiertas: reuniones regulares, tanto dentro como fuera del trabajo y respetar los canales oficiales de la empresa.

4. Se forman bloques y se fortalecen con colaboradores ‘inocentes’. Empiezan a formarse alianzas, quienes no están directamente involucrados sentirán la necesidad de tomar partido y apoyar a uno de los grupos en conflictos. 

5. Los externos opinan. Las partes invitan a consultores para fortalecer su punto de vista, naturalmente estos consultores no tendrán el visto bueno del otro bloque. Esto agrava el conflicto y es aquí cuando comienza pensarse en resolver el conflicto con abogados, por el largo camino de la vía legal. 

Si el Consejo de tu empresa pasó por esta espiral de conflicto, pero eres de los afortunados que no requirió abogados para resolverlo, entonces dale un vuelco positivo al altercado. Aprovecha para replantear las metas del negocio e incluir los intereses que dieron pie al conflicto. Después de la crisis, los consejeros y los integrantes de la familia verán el panorama desde una perspectiva de cambio. Será un buen momento para reacomodar las piezas que se juegan en cada reunión del Consejo de Administración. Un buen comienzo hacia la institucionalización, parte con la creación de un Consejo de Administración profesional, que sesione con regularidad, integrado por consejeros independientes capaces de aportar valor a la empresa y que ayuden a definir el rumbo estratégico a los consejeros patrimoniales.

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Gestión de conflictos en la empresa familiar
Mario Rizo Rivas