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Cómo reimaginar el modelo operativo tecnológico de su empresa

El negocio y la tecnología son dos componentes fundamentales de una organización; son dos caras de una misma moneda. Si se observa la labor de los líderes empresariales y tecnológicos, es claro observar que trabajan en concordancia para generar valor y ventaja competitiva.

Esta sinergia demanda que el modelo operativo tecnológico evolucione de modo tal que abra paso a una mayor agilidad, colaboración y enfoque en los productos, así como en los clientes. Es un cambio esencial de lo que tradicionalmente ha hecho el área de tecnologías de la información (TI).

Y es que históricamente, la función de TI se ha caracterizado por ser una estructura vertical, donde gran parte de las decisiones y la ejecución de la estrategia estaba a cargo del director de Información (CIO) o del director de Tecnología (CTO). En tanto, sus colaboradores atendían áreas como el service desk, mantenimiento y soporte de aplicaciones, la red y la infraestructura, y la seguridad, o eran asignados a proyectos de acuerdo con sus habilidades.

En el actual entorno, el dominio de TI ha trascendido los límites de la organización; y en particular, el rol de la tecnología evolucionó de automatizar al negocio a ser parte de él. En el proceso, ha facilitado a las empresas adaptarse a los cambios que se suscitan en el negocio, la industria y el mercado. 

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En este nuevo contexto, surgen modelos más flexibles que giran alrededor de los clientes y que permiten gestionar el volumen y la velocidad para responder a la disrupción en el mercado provocada por los competidores nativos digitales, acelerando la introducción y comercialización de productos y servicios al mercado.

La transformación del modelo operativo tecnológico promueve asimismo la cocreación de soluciones empresariales. A fin de fomentar un alto nivel de colaboración necesaria para crear valor junto con las unidades de negocio, los departamentos de TI se benefician de esquemas operativos que logran eliminar largos procesos de autorización y derribar los silos organizacionales.

Por su parte, las empresas cuentan con una estructura operativa tecnológica que se centra en los productos, de modo que les es más sencillo satisfacer las altas demandas de los clientes. Esto va de la mano con la economía de plataformas, en la cual los clientes se conectan directamente con los productos y servicios.

De ahí la importancia de que el modelo operativo tecnológico necesite ser ágil y habilitar la colaboración. Y es que, hay que recordar que, en términos generales, un modelo operativo es una representación de cómo una organización crea valor, quién lo genera y el costo de entregarlo.

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Desde esta perspectiva, los líderes tecnológicos entienden ampliamente el propósito y pueden concentrarse en desarrollar un diseño del modelo operativo tecnológico que esté optimizado para la creación de valor y alinearlo con la estrategia de negocio.

No debe perderse de vista que los modelos operativos actuales están profundamente arraigados en las estructuras y definiciones existentes, y en la naturaleza orgánica del trabajo que se ha desarrollado y reforzado con el tiempo.

A fin de reimaginar el modelo operativo tecnológico, los líderes de TI están considerando cinco elementos fundamentales:

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• Alinear la estrategia empresarial-tecnológica. La claridad y la alineación respecto al papel y el valor de la tecnología sirve +como la brújula de la transformación del modelo operativo. La tecnología apoya en el desarrollo de una estrategia empresarial-tecnológica que permite identificar y concebir una ambición tecnológica.
• Soportar la ambición tecnológica. La gestión de la arquitectura, la adquisición y retención de talento y la ciencia de datos permiten a una empresa alcanzar su ambición tecnológica.
• Proveer capacidades tecnológicas. Un entorno que cambia rápidamente requiere un modelo operativo más fluido y elaborado que integre una combinación de capacidades existentes, emergentes y nuevas.
• Modos de operación. Cómo las organizaciones tecnológicas operan y se organizan para generar valor. Cuando los líderes tecnológicos entienden los posibles modos de operación, pueden determinar la entrega óptima de cada capacidad.
• Transformación organizacional. Un diseño organizacional adaptable, un ecosistema de la fuerza laboral que cambia con la automatización, la nube y las tecnologías cognitivas, y una cultura flexible que permita adecuarse a una nueva normalidad son fundamentales para lograr dicha transformación.

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De igual forma, al momento de embarcarse en proyectos de esta envergadura, los CIOs necesitan también añadir a su agenda aspectos como adoptar un método ágil e iterativo, establecer y monitorear sus métricas de éxito, ser creativos en el momento de desarrollar nuevas capacidades, organizar a sus equipos y buscar el apoyo de líderes clave dentro de la organización, entre otros.

Los CIOs que reimaginen sus procesos operativos tecnológicos asumirán un gran reto, pero pueden estar seguros de que los resultados que obtengan van a impactar directamente a todas las áreas de la organización. Como una cara de la misma moneda, TI seguirá teniendo gran influencia en el negocio hoy y en el futuro.

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Germán Ortiz, Socio Líder de Clients & Industries en Consultoría, Deloitte México*

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

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El cambio de titular de la SFP después de la elección de 2021

De los saldos que ha traído la elección intermedia de 2021 sobresale el cambio en la titularidad de la Secretaría de la Función Pública, derivado de las funciones de esta institución en el combate contra la corrupción, que es una agenda especialmente promovida por el presidente.

Con una basta experiencia transexenal en el servicio público, Roberto Salcedo Aquino es Subsecretario de Fiscalización y Combate a la Corrupción dentro de la SFP y anteriormente, desde el 2000 y al inicio de la administración federal, se desempeñaba como auditor especial de Desempeño en la Auditoría Superior de la Federación (ASF).

Si bien son habituales los movimientos de gabinete a medio término de administración, los cambios de titulares de la SFP junto con el de la Secretaría de Hacienda, con la llegada de Rogelio Ramírez de la O y la propuesta de Arturo Herrera como gobernador del Banco de México, destacan por el momento en que se dan, luego de la elección del 6 de junio y los saldos para el proyecto presidencial. Respecto al cambio en Hacienda, el presidente habló de la consolidación de la “misma política económica”, en un sentido similar al utilizado para referirse al cambio de titular de la SFP: “se continuará con la política de cero corrupción y cero impunidad”.

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Aunque la llegada de Roberto Salcedo podría representar un cambio en las prioridades de esa dependencia, específicamente en el papel de los órganos internos de control de las dependencias federales, es previsible una continuidad en la estrategia anticorrupción como se ha entendido hasta ahora bajo el mandato del presidente.

Una de las apuestas más ambiciosas de la SFP desde 2018 fue “ciudadanizar” el combate contra la corrupción a través de la puesta en marcha de mecanismos para alentar la denuncia contra actos ilegales, así como para garantizar la protección de denunciantes, una de las mejores prácticas para combatir la corrupción, desde la perspectiva comparada. Sin embargo, desde su origen, el programa de alertadores lanzado en 2019 recibió severas críticas, algunas meramente mediáticas, al intentar asimilarlo con la puesta en marcha de verdaderas “estructuras de terror al estilo cubano”, pero también algunas otras que correctamente señalaban el pendiente legislativo para que el Congreso regulara la denuncia y la figura de alertadores.

Será interesante conocer el nuevo énfasis que tendrá la llamada ciudadanización del combate de la corrupción bajo la dirección del auditor Salcedo Aquino al frente de la SFP. Por lo pronto, entre los diversos pendientes que encontrará el futuro secretario será proponer al Ejecutivo un proyecto de Ley de protección a denunciantes de actos de corrupción para su discusión en el Congreso, posiblemente ya en su nueva integración partidista.

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Por otro lado, la experiencia de Roberto Salcedo podría verse reflejada en un mayor énfasis en el papel de los llamados Órganos Internos de Control (OIC) de las dependencias de la administración pública federal, lo que en una primera instancia ameritará un balance y evaluación de tal estructura, así como una mayor coordinación entre las contralorías estatales y la Federación.

A pesar de que el perfil de Roberto Salcedo promete un cambio en la conducción de la SFP, lo que podemos esperar es continuidad en la comprensión y las medidas de combate contra la corrupción, tal como lo hemos visto desde 2018. De aquí al cierre de la administración federal los brazos contra la corrupción seguirán en la UIF, el SAT y la FGR, tal como lo ha dejado claro el presidente a lo largo de dos años y medio de gobierno.

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Contacto:

Maestra en Políticas Públicas por la Universidad de Oxford y Licenciada en Ciencia Políticas y Relaciones Internacionales, por el Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE).

Twitter: @palmiratapia

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El cambio de titular de la SFP después de la elección de 2021
Palmira Tapia Palacios

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Delegar a las personas adecuadas multiplica los resultados de la empresa

Delegar con eficacia es una de las características más importantes de un buen líder. Quién sabe distribuir tareas de forma correcta y justa sabe también cuáles son los mejores caminos de crecimiento que una empresa puede tener. Cuando un director delega una tarea al colaborador, le transmite responsabilidad por el trabajo y también los méritos por el resultado.

El directivo que no delega puede terminar sobrecargado. Si un director consigue dividir tareas y apuntar responsables por ciertas decisiones, deja de tener trabajo en exceso, reduce su carga de horario y el nivel de estrés. Cuando el líder comprende y acepta que monopolizar tareas es algo negativo, el flujo de caja de su empresa es más fluido.

Además, el acto de delegar una tarea a un colaborador es visto por el equipo como un voto de confianza. Por lo tanto, esta actitud mejora la relación entre los directores y los colaboradores. Facilita la comunicación, aproxima e influencia directamente en el esfuerzo colectivo, que crece cuando el equipo está motivado. De esta forma, es más fácil alcanzar los resultados esperados u objetivos.

A lo largo de los años he aprendido que el enfoque más eficaz consiste en delegar tanta autoridad como sea posible y fomentar las habilidades de liderazgo de todos los demás. Cuando lo consigo, no solo se acrecienta la unidad del equipo y se da pie a que los demás también crezcan, sino que, por muy paradójico que parezca, mi papel como líder también se refuerza. “Once anillos” (2013), Phil Jackson

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Los directores que son exitosos establecen responsabilidad a cada colaborador cuando asignan trabajo, organizan equipos y estructuran departamentos. Esto significa que una solo persona, no dos, y menos un grupo es responsable del cumplimiento de una actividad, o es el punto focal para la información que entra y sale de un departamento o de un grupo. Sin un responsable directo, es muy fácil que las cosas se confundan y se vayan al abismo. “Todos estaban seguros de que alguien lo haría, pero nadie lo hizo”.

Las responsabilidades de los colaboradores no siempre son claras y precisa. En ocasiones hay traslapo. Otras veces existen áreas pocos claras en las que nadie está muy seguro de quién tiene la pelota. Puede crearse confusión. Es posible que el trabajo necesario no se haga, o que, por el contrario, haya una duplicación de esfuerzos. Los mejores directores son precisos y claros al asignar el trabajo. Establecen quién es el único responsable de qué acciones, decisiones y resultados. Dar este tipo de dirección es un paso esencial para evitar posibles confusiones y malentendidos. Lo que hace un buen director de personal es: pregunta a quién le pertenece el punto de la acción… a quién le pertenece el problema… a quién le pertenece la decisión. Coloque la responsabilidad en el sitio correcto, y entonces la comunicación se hará realmente sencilla. “El arte de delegar es una de las habilidades claves que un empresario debe perfeccionar”. Richard Branson  

En muy común que se establezcan equipos funcionales cruzados para atender diversos problemas organizaciones. Cuando se trabaja con equipos, los directores necesitan establecer la responsabilidad nombrando un líder por equipo de proyecto.

El líder responsable puede ser designado por el director, elegido por el equipo o ser un voluntario. La dirección se encarga de que el líder tenga la capacidad y competencias para asegurar la realización de la tarea o el proyecto. Al establecer responsables únicos, también quedan claramente definidos los canales por los cuales los directores pueden ingresar o recibir del grupo.

Finalmente, cuando se está estructurando un departamento o una empresa, lo mejor que se puede hacer es nombrar responsables según el tipo de tarea o actividad. Tanto los clientes internos como los externos deben saber quién es la persona específica que necesitan contactar para pedir ayuda, radicar una queja o lograr una acción.

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Los mejores directores no disipan los esfuerzos de las personas haciéndolas sentir vagamente responsables de todo. El establecimiento de responsables reporta varios beneficios. En primer lugar, da claridad sobre quién es responsable de qué; en segundo lugar, define los canales de entrada y salida de información de un grupo o un equipo; y, finalmente, hace que los clientes tanto internos como externos sepan a quién contactar para que les ayude.

Si usted es uno de los que está siempre con una lista extensa de actividades a realizar, dirige y resuelve todo sólo y siempre rehace el trabajo de los miembros de su equipo, tal vez llegó el momento de aprender la delegar. Elija los colaboradores adecuados de su confianza y que tienen las habilidades que necesita para realizar las actividades que le ayuden a lograr los objetivos de la empresa en el tiempo, con los recursos y en la forma requeridos. Una empresa precisa de equilibrio. Distribuir el peso de las responsabilidades es una forma de mantenerla equilibrada.

A manera de reflexión final:  El líder visionario, entrena a sus colaboradores en los cuales puede delegar de acuerdo con sus capacidades cualquier actividad, tarea o detalle de su posición. Sólo de esta manera un director se multiplica y se prepara para estar en muchos lugares y dar atención a varias cosas al mismo tiempo. “Cuando se le asigna una labor a la persona equivocada, se puede producir un caos, y tras él, problemas de motivación. Saber delegar significa comprender las tareas, y también las capacidades de los miembros de su equipo, con el fin de poner las responsabilidades correctas en manos de las personas que mejor las puedan desempeñar.” Rick Warren

El problema es que no todos los líderes saben delegar. Hay una barrera que impide la realización de esta tarea de forma correcta. Muchos de ellos creen que se trata sólo de la transmisión de responsabilidades, pero es mucho más que eso. Es dividir los méritos con otras personas, permitir que los colaboradores crezcan y también entender que la asignación correcta de responsabilidades y funciones puede ser el mejor camino para su propio crecimiento. “El líder capaz, entrena su suplente el cual puede delegar a voluntad cualquier detalle de su posición. Sólo de esta manera un líder se multiplica y se prepara para estar en muchos lugares y dar atención a muchas cosas al mismo tiempo”. Napoleón Hill

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Delegar a las personas adecuadas multiplica los resultados de la empresa
Mario Rizo Rivas

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El ocaso del gasolinero

Hace algunos días un buen amigo me compartió un documento titulado “50 examples of corporations that failed to innovate” (50 ejemplos de corporaciones que fallaron en innovar); en donde se explica con detalle y análisis de diferentes expertos en materia de negocios, el por qué éstas 50 empresas desaparecieron condenadas al ostracismo empresarial, citando ejemplos clásicos como Yahoo!, JCPenny, Sears, Blockbuster, Kodak, entre otras. Todas ellas en un común denominador: pensar que el mercado y las tendencias de consumo son estáticas.

Una combinación fatal de soberbia y de parsimonia, que llevaron a las y los líderes de dichas corporaciones a “esperar el mejor momento” o considerar que los consumidores no buscarían alternativas de consumo de los bienes y servicios que prestaban. Quedando demostrado de sobre manera que la innovación es la madre de todo éxito comercial, sin dejar de lado el hecho de contar con el elemento humano necesario para hacerlo realidad, en fin, todo es una apuesta, pero debe estar sustentada con datos y hechos.

Ahora, en el sector energético, hoy día somos testigos de grandes cambios en las tendencias tanto tecnológicas como de consumo, empresas que anteriormente se dedicaban al ciento por ciento a la industria petrolera, hoy ya son empresas de energía (Total Energy o Shell, por mencionar algunas), transitando bajo la transformación que está llevando a la industria energética a descarbonizarse o trabajar sobre alternativas que son ya, el futuro dentro del presente.

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Sin embargo, estas tendencias y procesos en México los vemos lejanos aún, considerando que por muchísimos factores, estaremos condenados a un estancamiento tecnológico que nos llevará, supuestamente por algunos analistas, a transitar de manera tardía a este devenir energético que está provocando un cisma en la industria; pero es un error tremendo verlo de esta manera, las señales son inequívocas y los diferentes componentes de la industria energética del país ya deberían estar considerando con seriedad tomar en sus manos las alternativas para su supervivencia, sobre todo por el avance tecnológico que supone el sector de la movilidad en torno a vehículos eléctricos o híbridos.

Así es como llegamos a la convivencia simbiótica existente entre la movilidad y el sector energético, específicamente en el negocio de las gasolineras; el cual, resulta ser una industria que por sí misma mueve aproximadamente 1,800 mdp diariamente, por lo que no es un negocio despreciable, además de que le genera diariamente al Estado ingresos por encima de los 400 mdp; y eso que en este momento estamos hablando de indicadores “post-covid” que, por mucho, están alejados de su mejor momento.

Como bien sabemos, según datos oficiales, México está situado en una profunda crisis económica que ha llevado a la generación de más de 10 millones de personas en el umbral de pobreza, pérdida del poder adquisitivo y un entorno económico que, está muy distante de ver una remediación a corto plazo. Esto, sin duda alguna alimenta el hecho de que la descarbonización de la movilidad se antoja aplazada en México, en virtud de que la tecnología de los vehículos eléctricos aún no es asequible para el mexicano promedio, sobre todo, cuando el EV más cercano a precios accesibles rondan los 30 mil dólares promedio por unidad, precio que está muy por encima de los 8 mil dólares de los vehículos convencionales más vendidos, según datos de la AMDA (Asociación Mexicana de Distribuidores Automotrices). Empero, vemos que las grandes armadoras de vehículos tanto familiares como residenciales, están dictando medidas para dejar de producir unidades convencionales de combustión interna en años tan próximos como el 2028. Lo que significa que estamos próximos a ser un país de chatarra, ya ni decir que abonaría al estancamiento tecnológico que se avecina.

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Así pues, sumándose a lo ya mencionado contamos con un Gobierno Federal que ha direccionado sus políticas públicas a capturar el mercado de la gasolina y el diésel en favor de Petróleos Mexicanos (PEMEX), con el uso de las autoridades reguladoras y hacendarias para limitar la existencia de empresas reguladas por la Secretaría de Energía y la Comisión Reguladora de Energía, para la comercialización e importación de combustibles; aunado a ello, el Poder Ejecutivo Federal a través de sus empresas productivas, ha encaminado acciones de fortalecimiento al Sistema Nacional de Refinación, mismo que según los datos de la Secretaría de Energía, mantiene “outputs” por encima del 60% del total en combustóleo y refinados de nulo valor comercial, sobre todo por las regulaciones y restricciones internacionales impuestas por la IMO en 2020 (International Maritime Organization). Siendo el producto en mención, el cual, la Comisión Federal de Electricidad utiliza de manera preponderante para la generación de electricidad (insumo necesario para la electromovilidad), factores que alejan al país, no sólo del cumplimiento al requerimiento tecnológico necesario para transitar a la descarbonización, sino que también nos apartan del cumplimiento a los Acuerdos de París sobre el cambio climático.

Sin pasar por alto el hecho de que recientemente PEMEX ha comenzado con la compra de la refinería de Deer Park, en Port Arthur, Texas; lo que representa un refrendo en las políticas centralizadas en la industria petrolera.

Acciones que ha emprendido el Gobierno Federal y sus Empresas Productivas, que se materializan en un incremento sustancial en la oferta de petrolíferos tanto de importación como de producción nacional, pero que discrepan de manera evidente en la demanda, la cual, se observa en franco declive por motivo de los factores ya mencionados en párrafos anteriores. Tal como se aprecia en la tabla que se inserta, con información de S&P Global Platts:

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Al observar la dinámica de la demanda y los factores que la determinan, entre ellos, el incremento de los precios al público de los combustibles, mismos que, según información del Banco de México y la Secretaría de Hacienda, se encuentran en sus máximos históricos y sin soslayar que los indicadores de precios de importación también se encuentran en un alza continua que se mantendrá en los próximos meses, quizás años. Desembocan en un contexto dentro del cual, una población empobrecida, un mercado del retail de combustibles en constante ataque y aislamiento, así como una brecha temporal y de precios de alternativas de movilidad que se abre conforme pasa el tiempo, dan lugar a un caldo de cultivo perfecto para que se presente una oportunidad para el sector gasolinero y automotriz en el país, pero con una consecuencia ineludible, el “ocaso” del mercado gasolinero tal como lo conocemos.

Tal como referí con anterioridad, la innovación e inventiva de las empresas son las que tiene un lugar protagónico en la escena comercial que se menciona, esto con la finalidad de evitar la “válvula de escape” secundaria que genera un entorno tan hostil como el que vemos actualmente: la ilegalidad. Es decir, que tanto empresas como consumidores caigan en las garras de la adquisición de productos petrolíferos de procedencia ilícita (robados) o, en el mejor de los casos, producto de actividades como el contrabando, también mal llamado “huachicol fiscal”.

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De esta forma, las vías supletorias dentro del marco de la legalidad que comienzan a cobrar sentido es la migración a combustibles diversos a los petrolíferos como el Gas Natural Vehicular (GNV) y el Gas LP (GLP), lo cuales, no sólo representan una alternativa de baja huella de carbono, sino también, una vía de bajo coste directo en comparación con la gasolina y el diésel. Considerando que son combustibles que ya están probados con un moderado éxito en la movilidad comercial, en flotillas de transporte de personas y mercaderías.

Algunos detractores de estos combustibles, sobre todo los entusiastas de los automóviles convencionales argumentan que las conversiones de gasolina o diésel hacia GNV o GLP, reducen la vida útil de los automotores, además de que las conversiones aparentan ser una “carga” económica innecesaria; sin embargo, las propias empresas distribuidoras y expendedoras de GNV y GLP cuentan con planes de conversión con excelentes sistemas de financiamiento que, a la larga se convierten en opciones viables para los consumidores.

Por lo que la industria gasolinera tiene, frente a sí misma una vía de innovación para la subsistencia de sus negocios de expendios de petrolíferos, transitando desde el GNV y el GLP, para llegar a la autogestión de energía renovable para puntos de carga de vehículos eléctricos. Esto en una visión integral y estratégica de un mercado local con direccionamiento global, siguiendo las tendencias y no sólo ello, sino segmentando el consumo y abarcando nuevas áreas de oportunidad, superando así “El Ocaso del Mercado Gasolinero”, para direccionarse hacia un “Nuevo Mercado de la Movilidad Integral”.

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*Santiago Fabián Arroyo Seguedo es CEO y Founder de URSUS Trade & Colsunting.

Twitter: @SarroyoSi

Mail: sarroyo@ursusgas.mx

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CineDot quiere robarle fans a Cinépolis y Cinemex: invertirá 300 mdp para 120 pantallas

CineDot quiere convertirse en la tercera sala de cines del país, por lo que invertirá alrededor de 300 millones de pesos para la apertura en los próximos 2 años de alrededor de 120 pantallas, principalmente en el centro del país.

De acuerdo con el presidente de administración de la empresa, Andrés Capdepon, se generarán 800 empleos directos, así como 4,000 indirectos en los siguientes 24 meses, cuyos complejos se concentrarán en 5 entidades:  Ciudad de México, Estado de México, Morelos Jalisco y probablemente Guanajuato.

“Este proyecto está apoyado por un capital privado con mayoría de mexicanos (Ares Capital), y se hará una inversión aproximada de 300 millones de pesos enfocados principalmente en la zona centro del país”, aseguró.

Andrés Capdepon comentó que la apertura fue más tardado de lo que pensaron por las dificultades de la pandemia; asimismo, detalló que con el apoyo de Ares Capital lograron atraer el interés de inversionistas nacionales y extranjeros que creyeron en el proyecto.

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Según la empresa, la primera sucursal estará en Coacalco con 8 salas y la segunda abrirá a mediado de julio también en el Estado de México, en Los Reyes de la Paz, con 7 pantallas.

Algunas de las próximas salas estarán en ubicaciones que fueron dejadas por Cinemex y Cinépolis.

“Cinedot surge por la necesidad de comunidades en las que por la pandemia se cerraron salas de cines y se dejó algunas comunidades sin alternativas o menos opciones, y ahí vimos una necesidad y oportunidad para recuperar dichas salas”, destacó Capdepon.

El director general de la compañía, Ramon Estévez, aseguró que con este plan se convertirse en la tercera cadena del país, ya que con la apertura de estas 120 pantallas tendrían una participación de entre 2 o 3% del mercado mexicano.

El directivo destacó que se dirigirán sobre todo a las generaciones nuevas que viven con el celular en la mano, para que puedan participar, comprar y ser parte de su experiencia, aunque sin descuidar al resto de la población; además, contarán con precios competitivos de 49 pesos para adultos y 44 para niños.

Estévez dijo también tratarán de cambiar el modelo de los cines en México, ya que en sus complejos habrá una sola barra que aglutine la taquilla y la dulcería, para evitar dobles filas, además de mantener al smartphone como eje de contacto.

Y es que además de poder comprar la boleto por el celular, se podrá comprar alimentos, armar el combo de acuerdo a las preferencias de cada quien, así como acceder a la sala con un código QR.

Por todo ello, el directivo consideró que van por buen camino, ya que la gente los está percibiendo como una marca fresca y novedosa.

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CineDot quiere robarle fans a Cinépolis y Cinemex: invertirá 300 mdp para 120 pantallas
Roberto Noguez

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Inversionistas dificultarán préstamos a Pemex por políticas ambientales: BBVA

La empresa estatal Petróleos Mexicanos (Pemex) tendrá más dificultades para conseguir préstamos debido a que los inversionistas están incluyendo políticas a favor del medio ambiente antes de desembolsar dinero en una compañía, de acuerdo con un reporte de BBVA.

“Pemex tendrá más dificultades para obtener financiamiento en términos competitivos debido al creciente número de inversionistas globales que adoptan criterios de sustentabilidad ambiental en sus decisiones de inversión”, indicó BBVA en un reporte.

El grupo financiero recordó que el servicio de la deuda de Pemex reflejó un crecimiento sostenido de 42,659 millones de pesos a 122,057 millones entre 2014 y 2018.

La empresa que dirige Octavio Romero Oropeza, una de las más endeudadas del planeta, ocupa el tercer lugar entre las petroleras con mayor riesgo ambiental del mundo, según el think tank México Evalúa, con base en datos de Sustainanalytics que contemplan riesgos Medioambientales, Sociales y de Gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés).

Aquí la historia completa: Pemex, tercer lugar entre las petroleras más riesgosas para el medio ambiente

Para aliviar las finanzas de la compañía, el gobierno priista de Enrique Peña Nieto comenzó a reducir la carga fiscal de Pemex, política que continuó el morenista Andrés Manuel López Obrador.

La proporción de impuestos y derechos en el ingreso corriente de Pemex se redujo a 32.8% en 2020, después de haber alcanzado un nivel de 74.1% en 2005. “No obstante, la menor carga fiscal a Pemex se traduce en mayores presiones fiscales para el gobierno federal”.

Aunque el apoyo del gobierno de López Obrador “sin lugar a dudas” mitigó el impacto de la pandemia por Covid-19 y disminuyó el endeudamiento neto de Pemex, el grupo financiero calificó como “cuestionable” que durante los siguientes años la petrolera mexicana reciba apoyos financieros similares a los de 2020 y 2021.

Para mejorar las finanzas de la petrolera estatal, BBVA recomendó que Pemex enfoque sus inversiones en campos petroleros más productivos y retome asociaciones (farmouts) con el sector privado para obtener dinero y conocimiento para explorar y producir nuevos campos, particularmente en aguas profundas.

Su comentario responde al intento del gobierno morenista por aumentar la producción nacional de combustibles fósiles mediante la rehabilitación de sus seis refinerías, la construcción de una en Dos Bocas y la compra de otra en Texas, Estados Unidos, un negocio criticado por provocar números rojos para Pemex, mientras el mundo intenta transitar hacia el uso de vehículos eléctricos.

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Inversionistas dificultarán préstamos a Pemex por políticas ambientales: BBVA
Arturo Solís